ARH - Diferencial Estratégico

Antes de discorrer sobre o tema adotado para esse artigo, vale definir o significado de estratégia e estratégico, para situar, sob aspectos discursivos, o assunto que, efetivamente é abordado. A palavra estratégia tem origem no grego, e significa strategus, referindo-se ao comandante ou magistrado supremo de uma ação militar. Assim, Davenport (2005) explica que o verbete se refere à arte exercida pelo líder – “a arte do comandante”.

Portanto, a abordagem desse artigo parte do pressuposto de que os fazeres e saberes das pessoas são estratégicos para o sucesso de dada organização; o que equivale a dizer que é estratégico investir no capital humano. Esse capital humano não está limitado pelas funções desempenhadas pelos indivíduos no contexto organizacional, mas parte de todos e de cada um, emergindo do corpus organizacional.

Tendo estabelecido essa premissa, é pertinente traçar uma breve retrospectiva sobre a evolução da ARH. A priori, como destacam Tanure, Evans e Cançado (2010), a ARH, no Brasil, foi impulsionada tardiamente, com quase 50 anos de atraso em relação aos países desenvolvidos. Foi a entrada de multinacionais, principalmente da indústria automobilística, na década de 1960, que facultou a “importação de práticas gerenciais” e se começou a pensar a questão ligada aos recursos humanos no país. Trata-se de uma abordagem cuja amplitude esse trabalho não pretende dar conta, mas apenas observar as tendências contemporâneas.

Segundo a exposição de Chiavenato (2004), inicialmente a ARH se denominava Relações Industriais, e seu modelo gerencial focava-se unilateralmente nas organizações, sem levar em conta as pessoas, os funcionários. Quando passou a ser conhecida como Recursos Humanos, ocorreu uma grande ‘revolução’, pois a nova denominação apontava para a adoção de uma nova postura, para a construção de uma relação mais interativa e com maior dinamismo, na qual os indivíduos/funcionários deveriam ser vistos como um ‘recurso’ organizacional fundamental.

Rabaglio (2010) e Chiavenato (2004) explicam que, apenas no final dos anos 1990 essa área começou a ser reconhecida como gestão ou administração de pessoas, cuja função principal seria gerir o Capital Humano ou Capital Intelectual. Esse fato, segundo os autores, define a vocação dessa atividade nos dias atuais - o trato com as pessoas – modalidade de ação que se tornou bastante complexa na contemporaneidade, já que deixou de ser uma função centralizada, exercida por experts.

Sob o ângulo didático, a ARH é um ramo especializado da Ciência da Administração, cujas funções abrangem, segundo Gil (1994) e Chiavenato (2002), a operacionalização de um conjunto de técnicas e ferramentas que permitam às empresas atrair, manter e desenvolver talentos humanos. Essa seria uma conceituação geral.

Na visão de Chiavenato (2002) o objetivo precípuo da ARH é a integração do trabalhador no cenário organizacional, bem como a melhoria contínua de sua produtividade. As ações da ARH englobam recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoas, isto é do capital humano, com o se convencionou denominar.

Para Gil (1994) a ARH deve ser assimilada como “administração de pessoal a partir de uma abordagem sistêmica”. Aceitando-se que “qualquer conjunto de partes que se unam entre si pode ser considerado um sistema desde que as relações entre eles e o comportamento do todo seja o foco da atenção.”

Isto posto, vale ressaltar os pressupostos de Davenport (2005), o qual explana que os objetivos da ARH derivam dos objetivos específicos das organizações.

Contudo, é possível apontar algumas funções universais:

1. Criação, manutenção e desenvolvimento de um conjunto de recursos humanos com habilidades, competências profissionais e motivação.

2. Criação, manutenção e desenvolvimento de condições organizacionais que facultem alcançar os objetivos empresariais e individuais.

3. Atingir as metas de eficiência e competitividade com os recursos humanos disponíveis.

Acatando-se os postulados de Davenport (2005); Tanure, Evans e Cançado (2010) e de Oliveira e Oliveira (2011), depreende-se que a ARH, representada por seus gestores, não pode ignorar que investir nas pessoas pode se tornar o caminho para a tão desejada supremacia competitiva, quando não, da própria permanência no mercado. O que equivale a dizer que, hoje, os indivíduos passaram a ser vistos de modo diferente, já não são meras peças numa engrenagem, mas cada um deles é a própria engrenagem, portanto, suas potencialidades merecem ser desenvolvidas continuamente e esse trabalhador deve ser constantemente ‘seduzido’ a manter-se fiel ao seu compromisso com a organização.

Sob esse aspecto, conforme explana Rabaglio (2010), é pertinente ressaltar que as políticas de ARH devem, necessariamente, promover um ambiente que motive ao compromisso com os objetivos organizacionais. Isso porque, nos novos contextos de mercado que se delineiam, a área de ARH assumiu o perfil de facilitadora das mudanças culturais que, segundo se espera, vão promover a adesão das pessoas à estratégia global da empresa.

Contudo, para obter os resultados mais excelentes, a estratégia de ação da ARH deve, necessariamente, ser orientada pelos setores estratégicos das empresas, quaisquer que sejam eles: liderança por inovação, liderança higth tech (alta performance em tecnologia de ponta), liderança de custo etc.