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quinta-feira, 30 de agosto de 2012

O que é Balanced Scorecard?

Balanced Scorecard (BSC) é uma técnica que busca a união e o balanceamento dos indicadores principais de desempenho existentes dentro de uma determinada Organização, desde os relativos processos internos, até os financeiros/administrativos, assim podendo estabelecer objetivos fixos da qualidade para diversas funções e níveis relevantes situado em determinada empresa, assim podendo dizer, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas.
O modelo de BSC, interpreta a missão e a estratégia da Organização em seus objetivos e medidas tangíveis.
Podemos dizer também que Balanced Scorecard é uma filosofia à Gestão Empresarial, assim, dando possibilidades para a Organização monitorar suas estratégias a partir de quatro focos importantes: Finanças, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Tomando partida da visão empresarial o molde favorece a implementação, a descrição e a gerência das estratégias em operação.
Para KAPLAN e NORTON (1997), o Balanced Scorecard é basicamente um mecanismo para implementação da estratégia, não para a sua formulação. Qualquer que seja a abordagem utilizada para a formulação de sua estratégia, o Balanced Scorecard oferecerá um mecanismo valioso para a tradução desta estratégia em objetivos, medidas e metas específicas.
Nesse mesmo contexto, CAMPOS (1998) ressalta que o BSC deve preocupar-se em espelhar a estratégia e que, ao fazê-lo, soluciona umas das principais deficiências dos sistemas gerenciais tradicionais: a incapacidade de integrar e sintonizar a estratégia a longo prazo com as ações e os resultados a curto prazo.
 
Para concluirmos, vamos salientar os principais benefícios que adquiridos através da implantação do Balanced Scorecard, estão relacionados com:
 
- Fornecer à gerência um controle de dimensões estratégicas;
 
- Comunicar, de forma clara, qual o benefício individual de cada funcionário para com a Organização;
 
- Discutir como os investimentos relacionados com o desenvolvimento de competências, relacionamento com clientes e tecnologias de informação resultarão em benefícios futuros;
 
- Criar oportunidades para um aprendizado sistemático a partir de fatores importantes para o sucesso da Organização;
 
- Criar consciência sobre o aspecto de que nem todas as decisões e investimentos realizados pela empresa trarão resultados imediatos de aumento dos lucros ou redução dos custos.

quarta-feira, 29 de agosto de 2012

Eficiência e Eficácia na Administração.

Administrar é o alcance da administração, sendo também, o conceito de organização, métodos de direção, coordenação, planejamento, entre muitas outras ferramentas utilizadas com o foco de permitir que as Organizações sejam cada vez mais eficazes e eficientes.
 
Para entendermos melhor o assunto, vamos descrever qual a diferença entre eficácia e eficiência na Administração;
 
- Eficácia: consiste em fazer as coisas certas, com a realização de um trabalho que atinja em sua totalidade o resultado, concluindo o que se propôs a fazer com um bom almejo do resultado.
 
- Eficiência: consiste em fazer certo as coisas, sempre realizando um trabalho correto, sem muitos erros.
 
Para BRENDER (2009), tratando-se dos níveis de decisões da empresa, a eficácia está relacionada ao nível tático (gerencial, logo abaixo do estratégico), e a eficiência ao nível operacional (como realizar as operações com menos recursos - menos tempo, menos orçamento, menos pessoas, menos matéria-prima, etc).
Podemos dizer que estas duas palavras podem ser descritas como normais, porém, para a Administração, a cada dia mais estão ganhando destaque primordial na tomada de decisões das Organizações. Pode-se dizer também que elas não estão diretamente relacionadas às atitudes dos colaboradores (profissionais) em suas tarefas dentro da empresa, mas também na produção da própria companhia para que assim garantam seu nome no mercado da área a qual esteja participando.
Podemos exemplificar o que seria um Administrador Eficiente e um Administrador Eficaz: o Administrador Eficiente é aquele que procura sanar o problema de imediato, sem buscar informações relacionadas ao ínicio da ocorrência, já o Administrador Eficaz busca atingir a solução através da raiz dos acontecimentos.
Para concluirmos, quero deixar claro e explícito que, para que um administrador consiga atingir o ápice em sua carreira, deve unir a eficiência e a eficácia, pois mesmo sendo dois pontos parecidos, um depende muito do outro para o sucesso da Organização através de seus Administradores.


terça-feira, 28 de agosto de 2012

O Diferencial - Capital Humano nas Organizações.


O cenário mais amplo, ao que refere-se à área da Gestão de Recursos Humanos (GRH), que, nas últimas décadas assumiu a função de um importante diferencial estratégico. Significando, com isso, que o capital humano bem gerido configura a obtenção de vantagem competitiva. Sendo assim, parte-se do pressuposto de que a GRH é fundamental para o êxito de quaisquer atividades empresariais, e, nesse mesmo contexto, a gestão do conhecimento se distingue como um fator imprescindível para que se alcancem as metas organizacionais (CHIAVENATTO, 2002).

 Nas palavras de Chiavenatto, o cenário atual:

(...) apresenta como consequência para a administração das organizações a administração da incerteza. As modificações aceleradas, o crescimento das organizações, a concorrência travada por estas organizações, o desenvolvimento tecnológico, (...) a internacionalização das atividades, exigem novas formas e modelos de organização, que deve buscar uma mentalidade compatível com os novos desafios do mercado. (CHIAVENATTO, 2002, p. 111)

Vale destacar que o termo capital humano já existe desde a década de 1950, mas tem recebido redobrada ênfase no cenário de gerência do Século XXI.  A nova ênfase se deve às demandas resultantes da reestruturação produtiva e sociocultural. (DRUCKER, 1999; CHIAVENATTO, 2002; DAVENPORT, 2005).
Aponta-se que:

(...) A forma mais importante da força de trabalho, o maior capital humano, hoje, é o capital intelectual. Por capital humano se entende um conjunto de fixo de habilidades, experiência e posição social (e geográfica) que determina a ação individual. Mas, como no caso das empresas, este conjunto fixo só é fixo num momento no tempo. O capital atual de uma empresa é consequência de seu comportamento prévio. A pesquisa, marketing, investimentos, as conexões sociais determinam o estado atual da firma (...). O mesmo vale para os indivíduos. Habilidades atuais, experiência, qualificação, conexões sociais constituem o capital humano economicamente relevante do indivíduo, e determinam suas opções de atividade econômica. (...). Enquanto o capital perde valor com o uso, o capital humano ganha. (GERSCHUNY, 2000, p.62. Tradução nossa).

Valorizar o capital humano tornou-se fundamental para o desenvolvimento organizacional, já que os recursos humanos influenciam, sobremaneira, o desempenho das empresas. Sob esse aspecto, ressalta-se:

O capital humano é um dos principais ativos geradores de riqueza nas empresas. O valor de cada indivíduo contribui para o crescimento da organização e pode ser ampliado ou depreciado, de acordo com as políticas e práticas de gestão aplicadas. Com a mudança constante do contexto econômico, em que a formação de valor no mercado, cada vez mais depende da qualidade de serviços e conhecimentos prestados, onde bens tangíveis são facilmente copiados, as pessoas se tornaram definitivamente um diferencial competitivo. Assim, torna-se cada vez mais evidente a demanda das organizações por estratégias para gerir e investir no capital humano. (RECINELLA, 2010, s/p. Grifos nossos).

Observando-se os grifos na citação anterior, define-se que, em relação à consolidação do valor do capital humano enquanto diferencial competitivo, a gestão do conhecimento e a motivação são ferramentas importantes para o desenvolvimento organizacional.

quinta-feira, 23 de agosto de 2012

Gestão do Conhecimento

Gestão do conhecimento se exprime como a administração do capital humano – intelectivo, emocional, relacional, informacional, experiencial – que pertence aos funcionários e que foi adquirido a partir de suas vivências. Refere-se, ainda, à competência para gerir o processo de ensino/aprendizagem empresarial, transformando-o num recurso estratégico, que é elaborado internamente e empregado externamente (FERRARESI, 2010).
Especificamente:

A empresa baseada no conhecimento é uma organização de aprendizagem que reconhece o conhecimento como um recurso estratégico e cria conhecimento que pode ser processado e utilizado para ofertas externas, por meio da exploração do poder de conhecimento do seu capital intelectual, do qual o trabalhador do conhecimento é um componente crítico. Uma organização de aprendizagem é qualificada para criar, adquirir e transferir conhecimento e a modificar seu comportamento como reflexo desse novo conhecimento. (GARVIN, 1993, apud FERRARESI, 2010, p.21)
 
Numa organização de aprendizagem, a gestão do conhecimento surge como:

(...) a coordenação deliberada e sistemática das pessoas, da tecnologia, dos processos, e a estrutura de uma organização com o objetivo de adicionar valor por meio do reuso do conhecimento e da inovação. Essa coordenação é alcançada por meio da criação, do compartilhamento e aplicação do conhecimento, assim como pela alimentação de valiosas lições aprendidas e das melhores práticas que compõem a memória corporativa, com o objetivo de fomentar a aprendizagem organizacional.
Neste pequeno artigo, o enfoque radica no entendimento da gestão do conhecimento como um processo sistemático e eficaz de administração de pessoas, do capital humano. Esse cabedal, ou coleção de conhecimentos, forma os ativos intangíveis de uma organização.
As organizações têm comprovado que os ativos físicos e financeiros já não se mostram suficientes para garantir o desenvolvimento organizacional e, por consequência, gerar vantagens competitivas sustentáveis, que perdurem no tempo.
Efetivamente, observa-se que os chamados ativos intangíveis são, cada vez mais, considerados os elementos que aportam verdadeiro valor às organizações. Por ativos intangíveis entende-se uma série de recursos cujo valor não é medido apenas pelo aspecto contábil. Nesse contexto, recursos e capacidades assumem um papel muito relevante no que concerne à estratégia competitiva de uma dada empresa (DAVENPORT, 2005).
Salienta-se, ainda, que esses ativos intangíveis são socialmente construídos, sendo utilizados pelos membros das organizações para realizarem eficazmente seu trabalho. Aqui, está se falando em competência para efetuar uma dada tarefa, implicando em um “saber-fazer operacional validado” (PERROTTI, 2004, p.51).
Diante do exposto, aponta-se que um dos desafios mais presentes nas organizações contemporâneas é gerir, ou seja, saber utilizar o conhecimento de cada um, somando-os para impulsionar o “saber-fazer operacional” e, com isso, promover um clima de sinergia que faculte a construção de uma empresa na qual os indivíduos ampliem continuamente suas competências, sua “capacidade de entender a complexidade, definir objetivos, aperfeiçoar modelos mentais e criar o futuro” (PERROTTI, 2004, p. 37).
O primeiro passo na direção de gerir o capital humano, para criar conhecimento organizacional, é identificá-lo. Significando que é imprescindível mapear os conhecimentos, as habilidades, as experiências de cada colaborador. Esse fator é tanto mais importante quando se assume que os novos conhecimentos, que trarão vantagem competitiva, emergirão da integração, da associação dos conhecimentos prévios existentes (DAVENPORT, 2005).
Essa abordagem que contempla a associação dos conhecimentos prévios justifica, na atualidade, a presença cada vez mais marcante de pedagogos e psicopedagogos no ambiente empresarial. Nesse contexto, a gestão do conhecimento está focalizada no capital humano e objetiva uma aprendizagem continuada e significativa que alavanque as potencialidades do indivíduo, das equipes de trabalho e da organização como um todo.
Deve-se considerar, ainda, que esse capital humano não está limitado pelas funções exercidas pelos indivíduos no âmbito empresarial, mas parte de todos e de cada um, emergindo do corpus organizacional (DAVENPORT, 2005; RABAGLIO, 2010).
As premissas apresentadas permitem inferir que “serão as pessoas que vão definir o sucesso ou o fracasso de uma organização. Quem levará a empresa para a frente, rumo ao futuro serão as pessoas.” (SHINYASHIKI, 2007).
Pessoas detêm o capital humano, o qual não pertence à empresa, apesar de influir decisivamente no êxito e sustentabilidade da organização. O que se demanda do capital humano é a competência para trabalhar em equipe, para inovar e criar, gerando ativos intangíveis que agreguem valor à empresa. A gestão do conhecimento, por sua vez, influencia o capital humano para obter os resultados citados (DAVENPORT, 2005; RABAGLIO, 2010).

 
Assim, a gestão do conhecimento, segundo RABAGLIO (2010) vai se traduzir na elaboração de elementos facilitadores que permitam:

 
 
           A impulsão do processo de ensino/aprendizagem continuado e significativo.


           O compartilhamento dos conhecimentos.
 
           A modelagem de ferramentas de aplicabilidade eficazes.
 
           A manutenção de um ambiente colaborativo.

 
           A motivação para o desenvolvimento.
 
A gestão do conhecimento focada no capital humano, para agir como um diferencial estratégico de desenvolvimento deve promover o funcionamento organizacional sistêmico, de modo que os recursos intelectuais presentes na empresa não permaneçam inertes, mas sejam cada vez mais produtivos, favorecendo que não apenas a empresa conte com profissionais de alto nível intelectual, mas que ela mesma enquanto organização  incremente seu próprio capital intelectual global, disponibilizado para todos os funcionários (DAVENPORT, 2005).
Com base no exposto, aponta-se que as organizações que investem em gestão de conhecimento estão favorecendo uma constante transformação na cultura organizacional, criando um ambiente de aprendizagem colaborativa e facilitando a construção coletiva de novos saberes e novos fazeres. Portanto, trata-se de importante ferramenta para o desenvolvimento empresarial. 

terça-feira, 21 de agosto de 2012

Psicologia aplicada à Gestão

Psicologia Organizacional aplicada à Gestão de Pessoas, pode significar maior ânimo e uma maior efetividade de esforços, direcionados sempre aos fatores relacionados a longevidade das empresas.
A utilização da psicologia para as organizações, é um meio que podemos considerar indispensável quando tratamos de assuntos ligados à gestão, recursos humanos, etc. Pois são assuntos indiscutíveis para os profissionais que lidam com questões como motivação, liderança, formação de equipes e seleção e desenvolvimento de pessoas.
Nos dias atuais a psicologia aplicada à gestão, que está sendo utilizada nas organizações, nos trazem resultados de extrema importância, quando falamos do comportamento dos indivíduos em diversas situações de trabalho, assim, conciliando ainda mais as características de determinados grupos e pessoas.
Para Fiorelli (FIORELLI, 2000), existem alguns pontos que veem a tona na utilização da psicologia na gestão, sendo eles:

- Existem trabalhos caracterizados pela constante presença de desafios inovadores, em que as pessoas se sujeitam (querendo ou não) e a eles reagem de diversas maneiras. Situações como estas acabam subtendo o indivíduo a vencer o medo do desconhecido.

- Outras atividades determinam uma rotina sem alterações, fundamentadas a partir de padrões pré-estabelecidos e na maioria das vezes não sendo sujeitos à modificações, buscando assegurar a precisão e produtividade, assim, não aceitando desvios aos procedimentos fixados.

Relacionando as situações acima, a psicologia atribui técnicas de grande valia para o enriquecimento do trabalho, criando possibilidades para as pessoas, dentro dos limites de cada um, desenvolvendo a criatividade e possibilitando o aumento da capacidade de convivência em períodos de monotonia.

Ainda para Fiorelli (FIORELLI, 2000), o conflito interpessoal emerge a qualquer momento em algumas atividades; técnicas comportamentais e cognitivas contribuem para tornar os profissionais menos sensíveis a essas situações e com mais habilidades para gerenciá-las.

sexta-feira, 17 de agosto de 2012

Princípios Administrativos - Henri Fayol

Henri Fayol, nascido em 29 de julho de 1841 na cidade de Istambul. Fayol é conhecido como um dos estudiosos que inicialmente analisou a natureza das atividades Organizacionais, assim formulando uma teoria completa relacionada a gestão, trazendo também as principais atividades de um gestor para determinada Organização, que seriam: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar.
Fayol teve grande importância também quando realizou a ligação da estratégia para com a teoria empresarial, destacando a grande necessidade de aprofundar a gestão e o cultivo das qualidades de liderança. Baseado em seus estudos e acima de tudo em seus métodos, Fayol sempre defendeu que os mesmos princípios poderiam ser aplicados em Organizações de diferentes dimensões e de todo e qualquer tipo, como por exemplo: governamentais, políticas, indústriais, comerciais, etc.
Definiu também a empresa como Organização, com uma base inicial a partir de um plano estratégico ou determinada escolha de objetivos, assim podendo evoluir uma estrutura e colocando o plano em prática, atuando também com controle relacionado ao líder e a força de trabalho. Dizia ainda que o melhor desempenho da força de trabalho depende do líder e seus conhecimentos relacionados ao negócio, aos colaboradores e acima de tudo para Fayol, o líder deve ter a capacidade de inspirar um sentido de missão.
 
 
Para concluirmos, abaixo estarão descritos 10 dos mais importantes Princípios Gerais da Administração, segundo Henri Fayol:
 
 
- Divisão do Trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência.
 
 
- Autoridade e Responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e esperar obediência. A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e significa o dever de prestar contas.
 
 
- Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
 
 
- Unidade de Comando: cada colaborador deve receber ordens de apenas um superior. Princípio da autoridade única.
 
 
- Unidade de Direção: uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.
 
 
- Subordinação dos interesses Individuais aos Gerais: os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.
 
 
- Remuneração do Pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a Organização em termos de retribuição.
 
 
- Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da Organização.
 
 
- Estabilidade do Pessoal: a rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da Organização.
 
 
- Espírito de Equipe: a harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a Organização.

quinta-feira, 16 de agosto de 2012

Frederick Winslow Taylor - Taylorismo.

Frederick W. Taylor, foi um importante engenheiro e nasceu em 20 de março de 1856 na cidade da Filadélfia.
Taylor é conhecido como o criador da Administração Científica e também do Taylorismo, que baseia-se em um sistema de organização industrial, fundamentado na organização e divisão de tarefas dentro de determinada empresa, tendo como objetivo a retenção do máximo rendimento e eficiência em um curto espaço de tempo e atividade.

Segue abaixo algumas das principais características e objetivos do Taylorismo:

- Treinamento e preparação dos colaboradores de acordo com as aptidões apresentadas.

- Divisão das tarefas dentro de uma empresa.

- Especialização do trabalhador.

- Adoção de métodos para diminuir a fadiga e os problemas de saúde dos trabalhadores.

- Análise dos processos produtivos dentro de uma empresa como objetivo de otimização do trabalho.

- Implantação de melhorias nas condições e ambientes de trabalho.

- Uso de métodos padronizados para reduzir custos e aumentar a produtividade.

- Criação de sistemas de incentivos e recompensas salariais para motivar os colaboradores.

- Disciplina na distribuição de atribuições e responsabilidades.

- Uso apenas de métodos de trabalho que já foram testados e planejados para eliminar o improviso.

Sobre Frederick W. Taylor, há muito mais a se dizer, o assunto será retomado em outra oportunidade.

quarta-feira, 15 de agosto de 2012

Henry Ford - Fordismo

Henry Ford, foi um importante engenheiro norte-americano, nascido em 30 de julho de 1863 na cidade norte-americana de Springwells.
Ford criou o sistema em linha de produção, mais conhecido como Fordismo, tendo como característica principal a fabricação em massa. Este sistema foi colocado em prática no ano de 1914 em sua indústria de automóvel, assim visando um sistema de linha de montagem.
O Fordismo foi implantado com o objetivo fixo de reduzir os custos relativos à produtividade, podendo baratear ainda mais o produto, alcançando desta maneira um alto número de consumidores interessados e acima de tudo atingindo o ápice das vendas. Para Henry Ford o trabalhador não necessitava de alta capacidade intelectual, pois os mesmos realizavam tarefas curtas dentro de sua respectiva etapa de produção.

Henry Ford, adotou também 3 princípios básicos em sua carreira de negócios:

- Princípio de Intensificação: diminuição do tempo de produção e rápida colocação do produto no mercado.

- Princípio de Economicidade: reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria prima em transformação, desta forma, recuperando rapidamente custos, como por exemplo, matérias primas e salários.

- Princípio da Produtividade: aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período (produtividade) através da especialização.

terça-feira, 14 de agosto de 2012

Para reflexão!

Segue abaixo, pensamentos de alguns grandes Administradores, posteriormente falaremos um pouco dos feitos e métodos de cada um deles.

"Prever é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação" - Henri Fayol

"Dirigir é conduzir a empresa, tendo em vista os fins visados, procurando obter as maiores vantagens possíveis de todos os recursos de que ela dispõe" - Henri Fayol

"O indivíduo atinge sua maior prosperidade, isoladamente, quando alcança o mais alto grau de eficiência, isto é, quando diariamente consegue o máximo rendimento" - Frederick W. Taylor

"O melhor tipo de administração pode ser definido como um sistema em que os trabalhadores dão seus melhores esforços e recebem estímulo especial de seus patrões" - Frederick W. Taylor

"Há dois tipos de pessoas que não interessam à uma Empresa: as que não fazem o que se manda e as que só fazem o que se manda" - Henry Ford

"Questionar quem deve ser o patrão, é como discutir quem deve ser o saxofonista num quarteto: evidentemente, quem o sabe tocar" - Henry Ford

segunda-feira, 13 de agosto de 2012

Treinamento e Desenvolvimento.

Pode-se dizer que o treinamento é um método de aprendizagem constante, onde se acentuam as capacidades de desempenho do ser humano, visto que para as Organizações esta é uma necessidade permanente de desenvolvimento dos seus colaboradores, ainda mais nos dias atuais, onde o cenário organizacional se encontra muito competitivo.
Após compreendermos o que é treinamento, devemos compreender também as necessidades de capacitar e preparar os colaboradores. Para começarmos, devemos alinhar os objetivos da empresa, suas atividades ou tarefas, que assim deverão ser desenvolvidas juntamente com as habilidades, formações e capacidades do colaborador.
Portanto, é de extrema importância observarmos as necessidades de treinamento, podendo ser identificadas a partir da queda de produtividade, aumento do número de acidentes de trabalho, índices de sucatas e retrabalho insatisfatórios, entre outras inconformidades no processo organizacional ou produtivo.
É importante que os administradores realizem um comparativo com base no valor adquirido a partir do desempenho com os treinamentos realizados. A verificação dos custos dos treinamentos e dos benefícios de desempenho desejados deve ser enunciada de forma explicita aos funcionários, para que os mesmos percebam que o investimento da Organização não foi em vão. E acima de tudo através dos resultados dos próprios colaboradores, os mesmos conseguirão atingir a motivação no grupo por um todo.

sexta-feira, 10 de agosto de 2012

Orçamento Empresarial

Um planejamento global é um sistema que reúne um conjunto de planos e políticas, que estabelecidos e demonstrados a partir dos resultados financeiros, acabam permitindo à administração o conhecimento dos resultados operacionais da Organização, posteriormente, executando e acompanhando o planejamento para que os pontos positivos sejam alcançados e os possíveis pontos negativos sejam analisados e corrigidos.
De maneira fundamental, entende-se que o sistema orçamentário traz consigo a utilização de procedimentos e técnicas contábeis inseridos com antecedência aos fatos decorrentes de planos, metas e políticas afim de atingir o resultado desejado. Sendo assim, podemos salientar que, no fim do processo, a Organização consegue obter demonstrativos financeiros preparados e executados mediante condições antecipadas assim prevendo o que pode acontecer durante determinado período.
De acordo com Sanvicente (2000), a finalidade do orçamento empresarial é auxiliar nas tarefas de controle e planejamento, formalizando e sistematizando estas tarefas, criando assim condições para o aperfeiçoamento das ações administrativas, e permitindo uma aferição mais objetiva do desempenho dos diversos setores da Organização.
No ponto de vista de Narayanan (2009), os orçamentos desempenham quatro funções básicas, todas elas críticas ao sucesso geral de uma Organização em alcançar objetivos estratégicos, sendo, planejamento, coordenação e comunicação, monitoramento do progresso e avaliação de desempenho.
Para que um orçamento empresarial seja bem estruturado, ele deve ser planejado, mas como planejar um orçamento?
Primeiramente deve-se estabelecer com antecipação medidas a serem realizadas, ter ciência de todos os recursos que serão utilizados, podendo assim atribuir as competências relacionadas à um período pré-determinado.
Para que consigamos sucesso em um orçamento empresarial, devemos manter um ciclo de decisões múltiplas e inter-relacionadas, devendo ter consistência entre si e levar a Organização a objetivos comuns. O planejamento orçamentário tem como principal finalidade projetar os resultados das atividades previstas e programadas, assim podendo verificar em que medida o lucro ou o prejuízo, caso comparados aos objetivos que possam gerar rendas fixadas como meta, foram alcançados.
Segundo Narayanan (2009), o planejamento pode ser dividido em três etapas com o objetivo de assegurar que a Organização irá dispor de recursos para alcançar suas metas:

- Escolha das metas: as metas podem ser tão abrangentes quanto à missão estratégica da Organização.

- Rever opções e prever resultados: assim que as metas forem definidas, o próximo passo é observar as opções disponíveis para alcança-las e prever quais serão os resultados mais prováveis para cada opção.

- Decidir sobre as opções: após uma análise custos e benefícios potenciais de cada opção, deve-se decidir como alcançar as metas almejadas. Escolher que opções devem ser implementadas estabelece a direção que a Organização tomará. Isso é reflexo do orçamento.

quinta-feira, 9 de agosto de 2012

Criatividade: O diferencial na Administração.

O valor da criatividade dependerá da Organização que a promove. O que é inegável é que as ideias adquiriram conotação especial nos últimos tempos, a verdade é que as vantagens competitivas entre as empresas não são mais uma vantagem real, apesar de parecer uma disputa esta afirmação, é uma vantagem que é só para um tempo, ou um longo tempo. Neste sentido o capital humano e o capital intelectual são convertidos em uma arma poderosa, assim permitindo que as Organizações tomem posse do mercado fazendo a diferença.
A criatividade e a inovação para a Organização ocupam um lugar privilegiado, ou seja, a maneira pela qual as empresas utilizam e reutilizam o conhecimento, assim, promovendo ideias inovadoras, podendo desenvolver novas estratégias e metodologias, dando à Organização um valor positivo e também nos ajudando a tomar posse do mercado num determinado momento.
Criatividade é inestimável, especialmente quando estamos trabalhando com recursos escassos, assim, estes recursos tornam-se de grande valor e economicamente competitivos.

quarta-feira, 8 de agosto de 2012

Administração - O que é Vantagem Competitiva?

O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido por Michael E. Porter com o objetivo de demonstrar como a estratégia aderida e seguida por certa empresa tem o poder de determinar e trazer bases sólidas, assim sustentando seu próprio sucesso competitivo.
Dizemos que a vantagem competitiva tem seu ponto de partida através de fundamentos relacionados ao valor que certa Organização consegue para seus clientes, por exemplo os compradores, ultrapassando o custo adquirido através da fabricação da própria Organização.
Podemos afirmar que uma empresa possui vantagem competitiva a partir das ideias implementadas para uma nova estratégia, podendo assim gerar uma nova criação de valores e o mais importante, não podendo ser implementadas por nenhum outro concorrente potencial ou corrente.
O termo valor, utilizado acima, relacionado com o assunto em tese, representa o que clientes estão disposto a desembolsar por tal produto ou serviço; um valor superior tem base no resultado da oferta de determinado serviço ou produto que de qualquer forma possuem características similares aos da concorrência, sendo que com um preço muito menor.

Porter afirma existir dois tipos básicos de vantagem competitiva, seguem:

- Liderança no Custo: tornar-se o produtor com menor custo dentro de um mesmo ramo de atividade no mercado.

- Diferenciação - a empresa tem o objetivo de ser a única em seu ramo de atividade nos âmbitos mais valorizados pelos consumidores.

Porter salienta ainda que a cadeia de valores é um instrumento básico para encontrar maneiras de intensificar a vantagem competitiva. Mediante a cadeia de valores, a empresa, têm suas atividades básicas divididas como investigação e desenvolvimento, produção, comercialização e serviço, facilitando ainda mais novas fontes de vantagem competitiva.

terça-feira, 7 de agosto de 2012

R&S - Principais fontes de Recrutamento e Seleção

Podemos afirma que nos dias de hoje as Organizações estão possibilitadas a usufruir de duas principais fontes para seus processos de Recrutamento e Seleção (R&S). Estes processos são nomeados de processos internos e processos externos.

Vejamos a seguir, a definição de cada um destes dois processos:

Processo de Recrutamento Interno - é todo e qualquer processo que deve ser promovido no ambiente interno das Organizações, para exemplificar, colaboradores de determinada Organização podem se candidatar aos cargos disponíveis dentro da mesma.
Para Ribeiro (2006), este tipo de recrutamento é aplicado quando existe a possibilidade de transferência, promoção, programas de desenvolvimento de pessoal ou plano de carreira.

Abaixo podemos analisar duas vantagens do Recrutamento do Interno:

1º) O baixo custo, pois a Organização evita gastos com anúncios ou empresas especializadas.

2º) A contratação se torna mais rápida assim motivando os colaboradores, a Organização oferece oportunidades de crescimento, podendo da mesma forma estimular seu quadro de pessoal.

Mas podemos salientar algumas desvantagens que podem ser geradas nesta forma de R&S, bloqueando a entrada de ideias novas absorvidas em processos de recrutamento externo, também não renova o quadro de pessoal, assim, podendo gerar conforto dos colaboradores que pressentem a própria falta de condições para futuras promoções.

Processos de Recrutamento Externo - baseia-se na busca de candidatos disponíveis no mercado de trabalho. O recrutamento externo tem como vantagem a renovação e o aperfeiçoamento do RH da Organização, sendo que os profissionais selecionados vêm de outras empresas já capacitados e na maioria das vezes desenvolvidos.
Tratando-se de um processo externo, o mesmo acaba gerando custos a Organização, por exemplo, com agências de R&S,  anúncios e consultorias especializadas. Podemos salientar também que este é um processo que envolve certo risco, pois os futuros colaboradores são desconhecidos.

Com tudo, podemos dar a afirmativa de que o principal objetivo do R&S, independente do mesmo ser interno ou externo, é partir de uma busca inicial e separação dos currículos que satisfaçam o perfil da vaga. 

segunda-feira, 6 de agosto de 2012

Administração Estratégica

Podemos definir o título Administração Estratégica em poucas palavras, sendo que o mesmo refere-se ao conjunto de decisões, orientações e ações estratégicas trazendo consigo o desempenho acima do esperado de uma certa Organização à longo prazo.
A Administração Estratégica, tem por sua vez o objetivo que de uma forma estruturada, intuitiva ou sistêmica, venha estabelecer um conjunto de princípios e meios que possam promover o desenvolvimento harmônico de um processo de planejamento a longo prazo de determinada Organização. Envolto deste processo existem algumas funções administrativas que são de extrema importância, seguem:

- Atividades de Planejamento: a partir destas atividades pode-se começar a estruturação estratégica de um Plano a Longo Prazo.

- Organização: organizar as ideias que referem-se às atividades de planejamento para que assim possam tomar a direção certa.

- Direção: é o momento de conciliação estrutural das ideias, da estratégia e de sua própria organização, para que a partir daí comece a ser implantada e apresentada.

- Coordenação e Controle: deste ponto em diante o Plano a Longo Prazo pode ser apresentado por seus gestores e sua equipe.

Lembrando que, toda e qualquer ação tomada a longo prazo deverá ser minuciosamente acompanhada e controlada, pois tratando-se de um ambiente empresarial podem ocorrer mudanças em determinados pontos do caminho, assim atravancando o Plano a Longo Prazo. Caso isso ocorra, o gestor certamente deverá ter em mãos medidas e métodos administrativos, apresentando estratégias para que a Organização não passe por momentos de crise.

ARH - Diferencial Estratégico

Antes de discorrer sobre o tema adotado para esse artigo, vale definir o significado de estratégia e estratégico, para situar, sob aspectos discursivos, o assunto que, efetivamente é abordado. A palavra estratégia tem origem no grego, e significa strategus, referindo-se ao comandante ou magistrado supremo de uma ação militar. Assim, Davenport (2005) explica que o verbete se refere à arte exercida pelo líder – “a arte do comandante”.
Portanto, a abordagem desse artigo parte do pressuposto de que os fazeres e saberes das pessoas são estratégicos para o sucesso de dada organização; o que equivale a dizer que é estratégico investir no capital humano. Esse capital humano não está limitado pelas funções desempenhadas pelos indivíduos no contexto organizacional, mas parte de todos e de cada um, emergindo do corpus organizacional.
Tendo estabelecido essa premissa, é pertinente traçar uma breve retrospectiva sobre a evolução da ARH. A priori, como destacam Tanure, Evans e Cançado (2010), a ARH, no Brasil, foi impulsionada tardiamente, com quase 50 anos de atraso em relação aos países desenvolvidos. Foi a entrada de multinacionais, principalmente da indústria automobilística, na década de 1960, que facultou a “importação de práticas gerenciais” e se começou a pensar a questão ligada aos recursos humanos no país. Trata-se de uma abordagem cuja amplitude esse trabalho não pretende dar conta, mas apenas observar as tendências contemporâneas.
Segundo a exposição de Chiavenato (2004), inicialmente a ARH se denominava Relações Industriais, e seu modelo gerencial focava-se unilateralmente nas organizações, sem levar em conta as pessoas, os funcionários. Quando passou a ser conhecida como Recursos Humanos, ocorreu uma grande ‘revolução’, pois a nova denominação apontava para a adoção de uma nova postura, para a construção de uma relação mais interativa e com maior dinamismo, na qual os indivíduos/funcionários deveriam ser vistos como um ‘recurso’ organizacional fundamental.
Rabaglio (2010) e Chiavenato (2004) explicam que, apenas no final dos anos 1990 essa área começou a ser reconhecida como gestão ou administração de pessoas, cuja função principal seria gerir o Capital Humano ou Capital Intelectual. Esse fato, segundo os autores, define a vocação dessa atividade nos dias atuais - o trato com as pessoas – modalidade de ação que se tornou bastante complexa na contemporaneidade, já que deixou de ser uma função centralizada, exercida por experts.
Sob o ângulo didático, a ARH é um ramo especializado da Ciência da Administração, cujas funções abrangem, segundo Gil (1994) e Chiavenato (2002), a operacionalização de um conjunto de técnicas e ferramentas que permitam às empresas atrair, manter e desenvolver talentos humanos. Essa seria uma conceituação geral.
Na visão de Chiavenato (2002) o objetivo precípuo da ARH é a integração do trabalhador no cenário organizacional, bem como a melhoria contínua de sua produtividade. As ações da ARH englobam recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoas, isto é do capital humano, com o se convencionou denominar.
Para Gil (1994) a ARH deve ser assimilada como “administração de pessoal a partir de uma abordagem sistêmica”. Aceitando-se que “qualquer conjunto de partes que se unam entre si pode ser considerado um sistema desde que as relações entre eles e o comportamento do todo seja o foco da atenção.”
Isto posto, vale ressaltar os pressupostos de Davenport (2005), o qual explana que os objetivos da ARH derivam dos objetivos específicos das organizações.

Contudo, é possível apontar algumas funções universais:

1. Criação, manutenção e desenvolvimento de um conjunto de recursos humanos com habilidades, competências profissionais e motivação.

2. Criação, manutenção e desenvolvimento de condições organizacionais que facultem alcançar os objetivos empresariais e individuais.

3. Atingir as metas de eficiência e competitividade com os recursos humanos disponíveis.

Acatando-se os postulados de Davenport (2005); Tanure, Evans e Cançado (2010) e de Oliveira e Oliveira (2011), depreende-se que a ARH, representada por seus gestores, não pode ignorar que investir nas pessoas pode se tornar o caminho para a tão desejada supremacia competitiva, quando não, da própria permanência no mercado. O que equivale a dizer que, hoje, os indivíduos passaram a ser vistos de modo diferente, já não são meras peças numa engrenagem, mas cada um deles é a própria engrenagem, portanto, suas potencialidades merecem ser desenvolvidas continuamente e esse trabalhador deve ser constantemente ‘seduzido’ a manter-se fiel ao seu compromisso com a organização.
Sob esse aspecto, conforme explana Rabaglio (2010), é pertinente ressaltar que as políticas de ARH devem, necessariamente, promover um ambiente que motive ao compromisso com os objetivos organizacionais. Isso porque, nos novos contextos de mercado que se delineiam, a área de ARH assumiu o perfil de facilitadora das mudanças culturais que, segundo se espera, vão promover a adesão das pessoas à estratégia global da empresa.
Contudo, para obter os resultados mais excelentes, a estratégia de ação da ARH deve, necessariamente, ser orientada pelos setores estratégicos das empresas, quaisquer que sejam eles: liderança por inovação, liderança higth tech (alta performance em tecnologia de ponta), liderança de custo etc.


domingo, 5 de agosto de 2012

Peter Drucker - Pai da Administração Moderna

Peter Drucker, austríaco nascido em Viena aos 19 de novembro de 1909, de nacionalidade norte-americana por adoção, é hoje considerado o pai da Administração Moderna.
Peter Drucker pensou na Administração sobre aspectos que ninguém antes dele cogitara. Suas ideias e suas teorias impregnam o mundo corporativo, formatando-o, desde a década de 1940. Foi articulista de revistas importantíssimas. O seu lema era: trabalhar com as pessoas é principal. Pessoas são tudo o que importa. Sua produção bibliográfica cobre um período de mais de 70 anos.
Drucker mesmo sendo o Pai da Administração Moderna, não se considera um Economista, nem um Executivo, mas seu maior interesse são as pessoas.

Agora, para reflexão, alguns pensamentos de Drucker:

"O conhecimento e a informação são os recursos estratégicos para o desenvolvimento de qualquer país. Os portadores destes recursos são as pessoas"

"Nem uma única vez consegui seguir à risca o plano feito em cada mês, mais isso me forçou a tentar atingir a proposição de Verdi "lutar pela perfeição", embora "ela tenha sempre me escapado"

"A melhor maneira de predizer o futuro é criá-lo"

"Gerenciamento é substituir músculos por pensamentos, folclore e superstição por conhecimento e força por cooperação"


Fonte: www.gestiopolis.com - Tradução: Levi Henrique Baldessin.

sábado, 4 de agosto de 2012

Capital Humano e sua importância nas Organizações

Nos dias de hoje podemos dizer que as pessoas estão se tornando o ativo mais importante das Organizações, isso deve-se a capacidade do ser humano ser o único elemento passível à desenvolvimento, treinamento e possuir desenvoltura para reverter situações adversas.
Podemos perceber que as empresas que priorizam o capital humano estão alcançando cada vez mais suas metas e superando-se, pois são Organizações que possuem uma política criativa e através de sua própria cultura organizacional buscam sempre priorizar estas filosofias.
As Organizações necessitam de ideias inovadoras, desenvolvimento estratégico, motivação pessoal e criatividade, mas sabemos que todas estas qualidades não surgem sem que por trás das mesmas não exista uma pessoa com todos estes adjetivos e que possa colocar isso em prática. Mas, você deve estar se questionando e dizendo. Como conseguirei um profissional com estas qualificações? Não se pode esquecer que tudo começa através do Recrutamento e Seleção (R&S), que digamos seja a parte principal para que comecemos a atingir as qualidades acima citadas em um profissional.
Com isso, temos a certeza de que não adianta a Organização agregar vários profissionais inovadores, com visão de desenvolvimento estratégico, motivação pessoal e criatividade, é necessário que exista uma cultura focada na descoberta destes talentos e uma eficaz Administração de Recursos Humanos, para que deste modo desenvolvam-se e somem valores para a organização.
Para CHIAVENATO, o capital humano é constituído das pessoas que fazem parte de uma Organização. Capital humano significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais do que isso, capital humano significa capital intelectual. Um capital invisível composto de ativos intangíveis.
Com base no que diz Chiavenato, podemos dizer que a contabilidade tradicional, ainda com sua preocupação baseada somente nos ativos tangíveis e físicos, está rodeada com um fenômeno inesperado, pois o valor de mercado das empresas não está baseado mais somente em seu valor patrimonial físico, mas principalmente do seu capital humano e intelectual.
Hoje vivemos na Era da comunicação e informação e o conhecimento está se destacando como o recurso organizacional mais importante das empresas. E as empresas com mais sucesso são aquelas que acabam se transformando em organizações educadoras e do conhecimento que utilizam a aprendizagem e acompanhamento de seus talentos através de projetos inteligentes em sua gestão.

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sexta-feira, 3 de agosto de 2012

Administração de Recursos Humanos como estratégia competitiva.

Esta matéria tem o objetivo de investigar sob que aspectos a Administração de Recursos Humanos (ARH) pode respaldar as estratégias competitivas das Organizações, em todos os níveis. Como métodos podemos definir os principais pressupostos teóricos da ARH, apresentando-se um conceito geral acerca da mesma; observar em que medida se estabelece um sistema de retroalimentação entre ARH e Administração Estratégica da competitividade, otimizando a gestão global de uma organização.
A Administração de Recursos Humanos (ARH) como estratégia competitiva, parte-se da hipótese que a ARH eficaz pode subsidiar uma administração estratégica com vistas à vantagem competitiva.
Sabendo-se que a meta precípua da ARH implica em conquistar e manter pessoas talentosas em uma dada Organização, indivíduos que trabalhem e estejam comprometidos com a missão dessa empresa, procura-se analisar como os fatores relativos à ARH podem influenciar a vantagem competitiva.
O objetivo geral é sob que aspectos a ARH pode respaldar as estratégias competitivas das Organizações, em todos os níveis. Como objetivos primários, são elencados: definir os principais pressupostos teóricos da ARH, apresentando-se um conceito geral acerca da mesma; observar em que medida se estabelece um sistema de retroalimentação entre ARH e gestão estratégica da competitividade, otimizando a gestão global de uma dada Organização.
Oliveira e Oliveira (2011) apontam que a ARH deve visualizar as vertentes globais da administração, não focando somente seus próprios determinantes, e, também, deve focalizar o longo prazo, no que tange aos processos decisórios. Isto é, todas as funções da ARH devem estar em consonância com a estratégia competitiva global da empresa, ocasionando uma relação de interdependência dinâmica.
Nessa mesma direção, Chiavenato (2002) especifica que ARH assumiu definitivamente sua vocação de diferencial competitivo, ou seja, pessoas bem administradas configuram a obtenção de vantagem competitiva por parte das empresas, são vetores de competitividade.
A Administração de Recursos Humanos possui grande importância para o êxito da atividade empresarial, assim como a gestão estratégica tem sido apontada como um diferencial para alcançar metas organizacionais. Ainda, a gestão de recursos humanos vem passando por significativas transformações nas últimas décadas, devido ao fato de as empresas necessitarem ampliar a capacidade competitiva, visando a permanência no mercado.